In de intake maak jij als teamcoach het contact en het contract. Dat contract is zowel psychologisch als zakelijk.

Als het goed is zorgt het contact ervoor dat het team zichzelf durft te zijn en dat de echte uitdagingen zoveel mogelijk benoemd of zichtbaar worden. Het contract zorgt ervoor dat jij weet of jouw manier van werken effect heeft en dat zij deze ook accepteren. Vaak zoek je een balans tussen invoegen in het systeem, het team accepteren, en interveniëren op het systeem, geaccepteerd te worden als je verschil maakt.

Om dit te bereiken heb ik de volgende tips, gebaseerd op de ervaring die ik sinds 2007 heb opgedaan met teams en geïnspireerd door de interactielessen van het systeemdenken en de onderstroomlessen van het systemisch werken.

1. Het traject begint al voor en met de organisatie van de intake
Meestal is het de manager van een team die jou opbelt als teamcoach. En voor je het weet krijg je informatie van het team die ‘eigenlijk tussen ons moet blijven’. Dat draagt niet bij aan een open contact tussen jou en het team en een onafhankelijke positie. Het kan ook zijn dat de manager je uitnodigt ‘om maar eens met het team te gaan praten’ of – nog erger – ‘een rondje langs de teamleden te maken’. Zo wordt volledig onhelder wat de rol van de manager is in de teamdynamiek – het in stand houden van een ongewenste situatie of het verbeteren ervan. Mijn tip is om na wat korte feitelijke vragen (bijvoorbeeld over hoe groot het team is en wat de aanleiding is), meteen te vragen om een echte intake, waarbij ook de manager zelf aanwezig is.

2. Zet de manager of het team ook in de intake aan de slag
In de intake helpt het als de manager het waarom van jouw komst introduceert en jij je rol en werkwijze. De manier waarop dit gebeurt geeft je meteen informatie over de groep. Gaat de manager veel ‘zenden’, zonder te vragen? Of is de manager heel afwachtend en wacht deze op jouw initiatief of van het team? Om het team (of een vertegenwoordiging daarvan) echt te leren kennen is mijn tip om ze ook echt aan de slag te zetten. In een intake is een groepsopdracht of werkvorm soms nog wat vroeg, maar wat bijna altijd kan is om ze te vragen om een gezamenlijk antwoord te geven op een van je vragen. Bijvoorbeeld: “Wat is jullie teamdoel?” (zie ook tip 6). Luisteren ze naar elkaar? Vragen ze door, checken ze, komen zowel de manager als de teamleden aan het woord en zijn sommigen meer bepalend dan anderen? Laat dit even gaan en dat kan je ook benoemen: “Om jullie beter te leren kennen, wil ik even niet coachen of helpen bij de beantwoording van deze vraag, als dat lastig is dan kunnen we in het traject altijd nog kijken hoe dat makkelijker kan gaan worden.”

3. Wat is de achtergrond van het team? Waarom nu coaching?
Zowel vanuit systeemdenken als systemisch gezien is het belangrijk om te weten waar het team vandaan komt. Welke verhalen en ervaringen vormen hun verwachtingen en gevoelens? Hoe is wantrouwen of onveiligheid ooit ontstaan? En welke patronen herhalen zich? Wat is hun ervaring met heisessies, trainingen en andere interventies? En dan de gouden vraag: wat kan het deze keer anders maken en echte ontwikkeling en verandering brengen? Veel teams waar gedoe is, hebben onbewust geleerd dat ze “de volgende organisatieverandering of manager” wel weer uitzitten of dat “de moeilijke mensen op een gegeven moment weer weggaan.” Maar dat is natuurlijk geen teamvolwassen gedrag, maar passief uitzitten of vingerwijzen.

4. Welke ruimte is er voor ontwikkeling, laat jij je inkapselen?
Teams waarbij het (nog) niet soepel loopt, hebben vaak een gebrek aan letterlijke en figuurlijke bespreekmogelijkheden. In de letterlijke zin gaat het dan om ‘niet iedereen kan erbij zijn’, ‘we zien elkaar maar eens in de twee maanden’, ‘onze overleggen duren maximaal een uur, voor waanzinnig veel inhoud’. Stap alleen in een teamtraject als deze faalfactoren verbeterd kunnen worden. Wel een vast ritme, iedereen erbij en genoeg tijd. In de figuurlijke zin worden bespreekmogelijkheden vaak beperkt door sociale wenselijkheden, zoals ‘het moet niet te zweverig worden of teveel over gevoel gaan’ of ‘ze moeten het wel allemaal zien zitten en gemotiveerd blijven voor het teamtraject.’ Vaak is dit soort verzoeken goed bedoeld, maar ook onderdeel van het probleem. Pas als er ruimte is voor ontwikkeling, en dus ook voor verwarring, ongemak en meer commitment op samen moeten komen, kan je echt goed aan de slag.

5. Doe zoveel mogelijk, maar niet alles, in het team

Het geheel van het team is echt meer dan de som der delen. Het is vaak verspilling van tijd om in een ‘individueel rondje’ van iedereen te horen wat de echte teamproblemen zijn. Waar het om gaat is de vraag of meer mensen dit zo ervaren en of ze überhaupt vaardig en veilig genoeg zijn om het in de groep te delen met elkaar. De tip is om meer teamtijd met elkaar te reserveren (vertragen, iedereen kan aan bod komen, subgroepen zijn mogelijk) en om 1op1 gesprekken alleen aan te bieden als uitzondering. En om deze vervolgens in het teken te laten staan van de vraag “hoe kan ik beter bijdragen in het team en in de teamsessies?”

6. Ken het teamdoel, maar werk naar een coachvraag toe
Wat maakt deze groep mensen een team? Waarin hebben ze elkaar nodig? Wat is hun gezamenlijke resultaat? Dat geef invulling aan het teamdoel. Een krachtig teamdoel is zowel taak- als mensgericht. “Een veilige sfeer”, daar heb je elkaar voor nodig. Maar het zal pas echt urgent worden, als je elkaars dossiers niet kan of wil overnemen doordat de sfeer te slecht is. En net zo waar is dat je voor het teamdoel “dezelfde behandelprotocollen gebruiken” elkaar nodig hebt, maar het wint aan kracht als daardoor ook het werkplezier of -trots zal stijgen.

Vervolgens is het van belang om van een probleem, doel of wens naar een vraag te komen. Een voorbeeld: als het teamdoel is “Een veilige sfeer en het kunnen overnemen van elkaars dossiers”. Wat is dan de vraag? Waarom lukt dit dan nog niet, wat is er nog te veranderen aan het gedrag in het team? Of aan de opvattingen en gevoelens? In dit voorbeeld zou de coachvraag dan misschien zijn: “hoe kunnen we verbeterpunten in elkaars dossiers benoemen op een veilige manier?” Met zo’n vraag kan jij als teamcoach gericht feedback geven op de effecten van hoe er verbeterpunten benoemd worden en hoe daar op gereageerd wordt. En het gesprek openen over gevoelens en gedachtes die het lastig kunnen maken om te beginnen met dat benoemen.

Vrij en fris blijven

Tot slot leert de ervaring dat kennis, inzicht en ervaring met hoe teams werken niet voldoende is om te voorkomen dat teams ‘onder je huid kruipen’. Dat kan ook niet anders, als je je echt inleeft. Daarom zorg ik er altijd voor dat bij grote teams (vanaf circa 15 mensen) ik samenwerk met een collega en dat ik mijn eigen intervisie of supervisie organiseer, om blinde vlekken te voorkomen en ‘vrijheid van de teamdynamiek’ te vergroten.